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一家网络销售公司到综合服务提供商的转型逻辑

编者按

上海紫越网络科技股份有限公司是一家专注于教育信息化综合服务提供商,公司以“基础架构+应用集成+软件服务+互联网”的综合服务模式,为客户提供全方位服务。紫越科技是上海市高新技术企业,2015年12月21新三板挂牌。公司业务起源于上海,立足于华东,辐射全国。公司总部位于上海静安区,有浙江分公司,安徽分公司以及南京等多个办事机构。

以下是对上海紫越网络科技股份有限公司总经理谢为群的专访。


产品平台化,平台生态化


《中欧商业评论》(以下简称CBR):紫越科技从2004年成立到现在经历过几次比较重大的业务转型,从网络销售和服务,到方案集成和软件服务商,再到综合服务提供商,在转型背后是一个怎样的逻辑思考?


谢为群:我们当初是以网络产品起家,比如思科、华为,将网络设备进行连接,从事基础网络建设的服务,例如结构化布线系统、机房改造等现在看来较为低端的服务。但当我们把他作为应用入口时,就开始在此基础上根据市场需求慢慢叠加,有了资产管理、移动校园、大数据应用、安全和云服务。


这个转型逻辑就和互联网刚刚兴起时一样,如果一开始不做机房、布线,不完善基础设施,就没有数据的长期积累优势,后续的安全服务、云服务就无从谈起。也正是由于企业积累了十几年的人员、研发、厂方优势,能够按照客户的需求不断调整,于是有了几次成功的战略转型。


CBR:项目产品的平台化是怎样的一种延展?从打造平台生态的角度,你有怎样的判断和考量?


谢为群:由于有了基础架构上的一个个方案就变成了我们的入口。入口到底能做什么?方案做好了之后,先做私有云、共有云、混合云,还可以做大数据及云服务,而偏重应用阶层我们开始开发一些创新应用解决方案比如机器人实训室、创新实验室、智慧教室等,结合十九大的号召和我们现在用户的使用场景,又增加了安全服务。


过去我们有几百个项目产品,现在已经慢慢变成了平台产品,较为成熟的比如资产管理平台,后面也会进一步延伸,比如采购资产,供应链资产,金融资产等。


在大数据的应用方面我们已经开始收集幼儿园、普教、中职、高职、大学的数据,在数据应用的前提下就可以提供各种解决方案,再结合公司正在搭建云服务的框架,就会成为云服务的大数据公司,提供智慧教育服务,在这种情况下,就可以作为平台与合作伙伴、友商加强合作,整合外部工具和产品。而那时,我们所具有的就不是单一产品的壁垒,而是综合服务平台的壁垒,比如在高校这个市场,一所高校所有信息化、网络设备、硬件、服务器、软件都有一部分我们参与其中,到时无论是bat还是tmd,比如想要进入教育金融这块服务,就需要与我们做对接服务。


产品忌讳太超前、不实用


CBR:选择教育行业做市场切入口是出于怎样的考虑?


谢为群:过去,做教育的技术类公司很多,但是专注的公司确很少,教育行业要求团队稳定持续时间长,还要求从业者持续耕耘、保持创新。当我们发现当大的公司开始对教育不够聚焦时,我们就觉得这是一个机会——毕竟对教育而言,需要专注。


通过教育行业的十多年累积,不断试错迭代,慢慢累加而衍生出自身的类平台产品,同时在其他行业还可以复制,于是衍生了医院和企业服务平台。比如说资产管理,既可以用在医院,也可以用于企业。当项目产品变得平台化以后,这个平台就可以为其他领域的客户所用了,这个时候效益就起来了。


CBR:要把公司打造成平台生态并不是轻而易举的事情,你们如何做到的?


谢为群:一开始我们也是跟随市场,有点模仿式创新的意味,然后逐渐与市场同步,乃至适当的以半步的节奏引领市场。在这个过程中,许多厂方在顶层设计是优于我们,商业模式也不错,但问题是没办法落地。而我们就将自己定位成服务提供商,厂方有好的设计,我可以帮助它落地、落实到场景,如同他定战略,我来执行——这就是我们的优势。时间久了之后,这个落地会越来越标准化,厂方也会找到我们,我们就先整合软硬件类厂方,再整合方案类,再用软件平台实现互通。


CBR:在这个过程中怎么去发现市场的痛点?


谢为群:通过精益创业、MVP这些概念,我们就在为客户提供解决方案的时候慢慢发现一些问题和机会。比如和厂方、客户三方坐在一起,我们作为整合方案的提供商,就会发现这个方案要么不实用、要么太超前——就是达不到效果。我们也就慢慢发现,为什么研发人员通常很难一下子达到你所期望的效果,于是我们就通过厂方、用户、我们自己摸索出一条找到痛点的方法。


如果没有技术专家、行业专家、整合专家,这个痛点很难找到,各方时间一久,我们自己也成了半个行业专家、用户的专家,这种能力也就融合在了一起。


延展性、弹性与可控性兼备


CBR:随着业务的拓展和转型,公司团队的能力怎么去打造?


谢为群:公司一直有着居安思危、未雨绸缪的企业文化。最开始以销售为主,企业文化就是比较温馨和谐,而现在在往创新转移,有层次感、有等级感,有合作也有竞争。


而除了对行业的深挖和理解,团队也是最大的优势。因为业务的变化调整,整个团队十分善于学习,也非常稳定:公司注重外部学习,从规模还不是很大的情况下就开始送管理层去商学院学习;而在利润还不是很高的时候就聘请了2家咨询公司为我们服务;在这家公司里已经工作10年以上的员工就有40多位,创办时最早的6位员工现在都是合伙人,14年里,这六个人都还在这里,在同行业很少见。


CBR:你个人在公司中的管理和经营风格是怎样的?


谢为群:2012年我去读了商学院,总结下来就是先要理论结合实践,商学院的学习才会更有收获。我们刚开始的时候缺乏理论指导,但一学到理论就马上拿过来用,这也容易走向另外一个极端。


而在选人方面,一开始我也喜欢选风格不一样的人,而不是选我风格类似的人,这样对我的挑战就会更大一些,让我学会做一些改变和让步,有一些弹性和被改变的感觉,让自己多折腾。2008年以后,我就不再负责市场工作,开始梳理公司支撑平台,管理整个公司运营,为市场服务。整个过程中也有好几次面临企业风险,最终坚持下来,靠团队相互协作,持续变革,形成一种抗风险机制。


而现阶段,我们还在做基础的铺垫,为未来的不确定做各种准备工作,我们已经在后台花了许多时间,琢磨后台能不能产生爆发力,而这也不光涉及到人力物力的问题,而是整个思路的问题——后台系统不能照搬拷贝,要有延展性、弹性、可控性。我们就要通过不断试错,建立可持续发展一个平台。管理也是一样,到时经营权和管理权分离,才可以在管理基础上进行延伸。这个传承也不光是文化传承,要将老板的个人英雄主义变成基因,现在这种基因还是显性化的,能不能讲它隐形化,类似的转换在文化层面、业务层面都是一个道理。



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