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信璞百年系列-GE简史

作者:信璞实习生 丁润宇


一、成立(1878-1892)


GE成立于1892年4月,由EdisonGeneral Electric Company和Thomson-Houston Electric Company合并而成,这两家公司分别是当时行业的老一和老二。


Edison General Electric Company的创始人就是大名鼎鼎的ThomasAlva 爱迪生。


爱迪生生于1847年,12岁开始爬上火车,沿途叫卖糖果和报纸。15岁那年从铁轨上救下了铁路站长的孩子,站长为了报答,教会了爱迪生收发电报的技能,从而改变了爱迪生的一生。21岁的时候,爱迪生孤身前往纽约,在一家为黄金和股票提供交易行情的电报公司就职,由于其技术专长,变成了公司的电报设备技术总监,月薪300美金。之后,爱迪生发明了股票行情收报机,其4万的转让费成为了爱迪生发家的第一桶金。29岁的时候,爱迪生在New Jersey 附近创办了门罗公园实验室,在这里他发明了举世闻名的爱迪生留声机,成为了全美知名的发明家,还接受了总统接见。

 


1878年,爱迪生将目光转移到了白炽灯。当时,大家都用煤气灯,电力照明还处于初级阶段的弧光灯。弧光灯的原理是利用两个电极间释放的火花来照明,亮度很大,可以用在城市街道照明,但很难在普通家庭应用。后来,有人研制出了白炽灯,但是寿命很短,在强大的电流下,灯丝很快就烧断了。


通过一段时间的研究,爱迪生意识到原来白炽灯的技术主要面临两个问题:1. 玻璃灯泡内没有形成足够的真空;2. 没有找到耐高温的灯丝材料。但是这些问题应该都可以解决,因此,爱迪生将白炽灯作为研发的方向。由于爱迪生已经是全国鼎鼎有名的发明家,投资人听闻慕名而来,包括J. P.摩根,Vanderbilt等著名的财团。


1878年,爱迪生成立了爱迪生 ElectricLight Company,总投资30万美金。消息一经传出,煤气公司的股票大跌。一年后,经过1600种耐热材料和6000种植物纤维的实验后,爱迪生发现竹纤维经碳化后做成的灯丝,寿命在100多个小时,大大超过之前的灯泡寿命。这一年的最后一天,爱迪生在门罗公园的街道和建筑物上,公开演示了他发明的白炽灯,并于第二年,获得了白炽灯的发明专利。


但是,仅有白炽灯也不行,必须有电。爱迪生便从头开始,研制和制造了第一批直流发电机。在1882年9月,爱迪生在纽约珍珠街建造了第一个直流电发电站,为首批500个用户供应白炽灯的电力。


在发电机的技术路线上,爱迪生采用的直流电技术。直流电技术的好处在于简单,安全,因此也是首先被应用到现实生活中。但是直流电的弊端在于低压传输电损大,发电站只能覆盖周围1公里的用户,无法远距离传输。另一种技术路线就是交流电,可以通过变压器加压实现远距离传输。交流电由于需要变压,在技术上更为复杂,需要变压器等设备的成熟,因此应用上晚于直流电。在这两种技术路径中,爱迪生坚持直流电路线,为此还与交流电的技术支持者发生论战,为了展示交流电的危险性,专门把路上的流浪的猫狗用交流电电死。


而美国第一个交流电采用者是George 西屋。西屋也是一个白手起家的发明家,其在1884年希望研发和爱迪生一样的直流电系统,但是了解了欧洲的交流电技术后,便开始研发基于变压器的交流电系统。其在1886年成立西屋,建立第一个交流电系统,并在1891年建成第一个交流电发电站。


因此,爱迪生虽然是美国电力电气行业的奠基人,但是在关键的直流电和交流电技术上选错了方向,公司的前景非常危险。所幸,在1892年,Edison General Electric Company[1]与Thomson-HoustonElectric Company合并成如今的GE公司,让公司重归交流电。当然,这次合并并不是爱迪生主导的,而是J. P.摩根财团。


这个Thomson-Houston Electric Company是什么来头呢?Thomson-HoustonElectric Company的前身是American Electrical Company ,由Elihu Thomson和EdwinHouston师生创立,一开始生产弧光灯,后来也开始涉足交流电发电。1883年,Charles A. Coffin联合一帮投资者买下了这个公司,并改名为Thomson-Houston Electric Company,以向两位创始人致敬。


大多数人对于Charles A. Coffin这个名字很陌生,但是要知道2003年的《财富》杂志将他评为21世纪最伟大的CEO。Coffin生于1844年,18岁从Maine’s Bloomfield Academy毕业后,就加入了叔叔的鞋厂。Coffin很早就展露经商天赋,拓展公司业务线、款式,以至于很多顾客慕名而来。


Coffin收购Thomson-HoustonElectric Company,主要认准了电力这个行业未来巨大的潜力。在接手公司后,Coffin将公司按照职能划分,包括市场营销、制造、研发,财务、采购。在销售方面,Coffin做了一个行业性的革新:当时地方电力公司规模都很小,缺乏资金和技术,因此Coffin在向这些地方电力公司销售发电机的时候,不收取全款,而是将一部分销售款转换为股权,同时派出自己的技术人员帮助当地的电力公司管理。这样的做法不仅扩大了公司的销售,而且提高了客户的经营能力,为公司获得了可观的股权增值。


在Coffin的带领下,Thomson-Houston Electric Company成为当时美国电力行业销售规模第二的公司。


1891年,Coffin跑去见J. P.摩根,提议爱迪生的公司和他的公司应该合并。两家公司经常在法庭为专利兵刃相见,费钱费力,还如不合二为一,集中资源开拓市场。而且Coffin为J. P.摩根准备了一页纸,清楚的表明虽然爱迪生的公司收入比Thomson Houston公司多50%,但是利润比他少30%,明显经营不善。J. P.摩根也是聪明人,立马接受了Coffin的提议。


 

于是,大家熟知的GE公司就在1892年诞生了。根据公司年报,1892年,GE公司总资产5090万,净资产3150万,收入约2500多万,当年净利润310万,年末市值3400万美元,P/E约11倍,P/B约1.1倍。


出于对Coffin的信任,J. P.摩根财团决定让Coffin担任第一任GE总裁,而大名鼎鼎的发明家爱迪生被迫淡出了公司经营。Coffin从1892年开始担任总裁,1913年淡出实际经营,担任董事会主席职务,1922年78岁离任,统治GE的时间长达31年。


在这31年中,GE抵御了资本主义国家第一次全球金融危机,并基本完成了公司的业务线拓展。正是这个杰出的管理者,奠定了如今GE的地位,并为美国电力电气行业的发展做出了杰出贡献。


二、危机(1892-1899)


成立之初,GE的业务并不复杂,主要业务就三块:1. 电灯;2. 发电(发电机);3. 输电(变压器),同时还有之前并购进入的火车机头业务。因此,Coffin精简了组织,将两个公司的职能部门合并,在总裁下面设立了六个部门:制造、销售、财务、会计、法律和秘书。

 


GE的第一次考验来自于资本主义国家第一次全球金融危机。这次危机始于1890年德国,在1893年传到美国,史称为“Panic of 1893”,持续时间从1893年到1897年。在这段时间,美国有500多家银行倒闭,1.5万家企业破产,全国的失业率最高高达20%左右。


GE也未能幸免于难。电力电气的需求与经济密切相关。因此GE的销售收入从1892年的2500多万,下降到了危机中的1200万,营业利润也从之前的300多万下降到不到100万,直到1899年才恢复到危机前水平。


更要命的是,GE发生了流动性危机。当时GE的5000多万的资产中,现金只有500万,其余的资产主要是对地方发电公司3000多万投资(没有流动性),1200多万的应收账款,而负债中有需要真金白银兑付的1000多万借款和500万的应付。


Coffin只能向J. P.摩根求助,低价变现了地方发电公司的投资款用于偿付债务。虽然GE存活了下来,但是元气大伤。在1893年到1895年3年间,GE共确认了近2000万的投资和应收账款减值,1899年,总资产下降到3000万,净资产下降到2000万。


和之后的互联网行业一样,电力电气行业的发展也不是一帆风顺,中间波澜不断。这一次的危机,给GE上了很重要的一课,从此,GE公司讲究保守经营,总是保留大量的现金,因此在1929年经济大萧条中也没有出现任何财务问题。



而这段时间,市值也大幅波动。市值从危机前3400万,最低跌到1895年的800万,到1900年才恢复到危机前水平。


可惜的是,爱迪生在1894年低点出清了所有GE的持股。


从1892年底到1899年,区间GE持有人回报-36%,年化-6%;算上股息总回报-24%,年化-4%;同期道指回报-27%,年化回报-4%。这段时间,GE的P/B在1倍上下波动,P/E倍数很少高于10倍。


 


三、新时代(1900-1922)


经济危机后,在Coffin的战略和努力下,GE与美国各级政府紧密合作,加速美国进入电力时代。


虽然行业内只有GE和西屋两家寡头,Coffin却对于短期垄断的兴趣不高,而是基于长期利益的考虑,积极追求成长。为了避嫌,GE还专门把对各地电力企业投资的债券和股权单独成立Electric Bond and Share,以避免被认为垄断当地公用事业企业。因此,即使在20世纪初,美国反垄断的呼声高涨,标准石油被迫分拆的背景下,GE公司也从来没有被当做反垄断的对象。


于此同时,1900年GE公司设立了美国工业界第一个致力于基础研究的工业研究实验室,聘请MIT的年轻化学家Willis Rodney Whitney博士,担任第一任的领导人。在Whitney的带领下,GE实验室吸引了一大批优秀科学家,实验室人数从1901年底的8人,增加到1906年100多人,到1917年接近300人。该实验室一改原来爱迪生仅靠试错的方式进行发明,而是基于理论研究加实验的方式,大大提高了研发的效率。


该实验室成为GE的研发龙头,实际上把电力行业从电灯/发电机这个源头推向了各行各业,也奠定GE之后的业务发展基础。


照明领域:


Whitney本人于1905年发明了金属丝的碳丝灯泡;


Irving Langmuir于1909研发了充气(惰性气体)灯泡,寿命一样长,但是效率提高20%,Langmuir还是美国工业界第一个获得诺贝尔的科学家(1923年);


William D. Coolidge于1911年在实验室研制出具有良好延展性的钨丝,发明了钨丝灯泡;


新领域:


Ernest F. W. Alexanderson于1906年发明了第一台可实用的高频发生器,用于声音传播,成为GE切入无线电和广播的跳板。1919年美国政府为了扶植本国的无线电技术,让GE与西屋、AT&T、United Fruit四家合资成立了RCA,并在1922年设立了第一个无线电台;


Coolidge于1913年演示了世界上第一根实用的X射线管,为之后的GE医疗设备买下伏笔;


Stanford Moss于1918年在美国政府的要求下开发了飞机引擎涡轮增压器(增压器原理与涡轮发电机有关),不仅成为了GE公司的摇钱树,而且为GE切入飞机引擎埋下伏笔


此外,Coffin非常强调商业化。为了扩大电的用途,GE公司在这一阶段开发了一系列的家电设备,如电扇、电炉、电烤箱、电冰箱等。这些东西大多都是GE的高端工业技术的民用化结果。为了应对这些产品不同的销售渠道,GE公司在1918年首次建立了电器事业部,专门开展家用电器的经营。

 

 

在这段时间,我们可以看到GE的收入从1900年的2880万美元增长到了战前1915年的8550万美元,年化增长7.5%,高于同期美国GDP的增长(4.2%),但是公司的净利润率从20世纪初的15%以上,慢慢下降到了一零年代的10-15%,净利润仅仅从1900年的580万美元增长到1915年的1170万美元,年增长4.7%。这大概和GE扩大市场规模的策略有关。


一战的到来,对于动力设备的需求大增,在战时GE的销售最高达到过2.75亿(1919年)。战后略有下降,但是在巨大的电力普及需求面前(1919年全美的家庭电力渗透率仅仅25%),销售规模在1922年依然达到了2亿,1915-1922年,年增长13%,净利润从1170万增长到2580万,年增长12%。

 

 

GE最大的竞争对手西屋在这段时间的增长与GE类似,销售规模基本在GE的一半左右。但是两家公司的风格相差较大,GE面向较为优质的客户,价格较高但保持稳定;西屋的经营策略较为投机,在正常年份以低价与GE竞争,但是在行业供不应求的时候,大幅涨价。因此反映在财务上,西屋的利润率,平均看较GE低,但波动巨大。ROE和ROA也是如此。


为了发展,20世纪初,西屋的杠杆率较高,1907年经济萎缩导致业务下滑,增发新股失败,资金链断裂,债权人重组公司,创始人George 西屋被迫离开公司,郁郁寡欢,几年之后离世。

 

 

从这段时间看,GE的市值稳步上涨,从3700万市值增长到3.19亿,除了几次下滑基本上稳步增长。区间GE持有人回报3倍,年化6%,算上股息5.9倍,年化9%;同期道指回报50%,年化回报2%。这段时间,P/B基本在1倍以上波动,P/E倍数10倍左右。


 

四、二代接力(1922-1939)


1922年,主席Coffin和总裁Rice同时卸任,交给了GE的第二代管理层,OwenD. Young(主席)和Gerard Swope(总裁)。


Owen D. Young出生于1874年,律师背景,1911年代表Stone andWebster与GE打官司的时候,表现出色,被Coffin相中,第二年加入GE法务部,并于1919年代表GE协调了RCA的成立,在1922年被Coffin指定为主席,时年48岁。


让一个律师担任主席,也侧面反映了这段时间GE已经树大招风了。1924年,GE第一次收到反垄断诉讼,被迫将对地方电力公司的持股公司Electric Bond & Share分拆。当然,这个对于GE也是好事,因为之后地方电力公司开始受到美国政府严格的价格限定,经营的业绩大不如前。1932年,GE再次收到反垄断诉讼,被迫将RCA公司分拆。


Gerard Swope出生于1872年,MIT毕业后加入了WesternElectric做到销售总监,被Ford成为最伟大的销售,1919年被Coffin相中,招入GE,主管国际业务,并与1922年指定为总裁,时年50岁。


Swope上任后第一件事就是采用 “GE” 这个统一的品牌。之前,GE的家电都用不同的品牌,比如Thor洗衣机、Premier吸尘机、Hotpoint烤炉。在Swope的努力下,所有的家电都统一采用 “GE” 品牌,从此GE品走向了美国千家万户,被美国人民戏称为 “小肉球” (GE的标识很像一个肉球)。


同时,Swope热衷劳工,一改之前Coffin和Rice“深处闺中”的做法,开始密集到一线工厂去,和工人打成一片,并在GE建立全资垫付的劳动保障基金,1931年,这一计划还在美国全国推广,即成为现在的“Social Security”。Swope继续保持了与政府密切的关系,在1929年经济危机后,Swope加入了National Recovery Administration并成为罗斯福总统 “新政” 的顾问。


在这段时间,照明领域继续进步,实现了多段照明灯,发明了荧光灯;家电领域新产品频出:电视机(1927年)、空调(1930年)、洗碗机(1932年)。这些产品发明不久便遇上了1929年金融危机,金融危机刚结束又是二战,因此这些产品真正进入寻常百姓家要等到二战之后了。


在1925年,GE还与RCA一起成立了NBC,但是在之后被迫剥离,直到杰克.韦尔奇时代才把NBC再次收入囊中


与此同时,1931年,在经济危机中,为了刺激消费,设立了提供消费信贷的GE Capital,但是真正发展也要等到杰克.韦尔奇时代。

 

 

在这段时间,GE的收入美国GDP波动一致,逃不过经济周期的影响:从1922年的2亿增长到1929年最高的4.2亿,随后随着经济下滑,跌到过最多的1.4亿,之后回复到3亿,整个期间年增2.5%,同期GDP年增1.5%。


老二西屋的收入也基本保持在GE一半的状态。看到GE进入了很多其他领域,西屋也采取了跟随策略,1927年并购Kaestner & Hecht Company进入电梯行业,1930年并购X-RayCompany进入医疗行业;1930年开始生产电冰箱,1932年开始生产空调。


从净利润看,GE的利润随着收入波动,从1922年的2580万增长到1939年的4120万,年增长2.8%;但是净利率较为稳定,维持在10-15%之间,相较老二西屋稳定很多。

 

 

在这段时间,GE的市值也经历了大幅度的波动,从1922年的3亿增长到1929年的18亿,再跌到4亿,最后回复到12亿。不过,总的来看,这段时间GE的估值还是向上,P/E从20年代初的10倍增长到30年代末的30倍左右。西屋的波动更大,但是总体估值倍数比GE要低20%左右,老二折价一直存在。

 

 

区间GE持有人回报2倍,年化7%,算上股息4.6倍,年化9%;同期道指回报50%,年化回报2%。


五、二战(1939-1950)


1939年,Young和Swope因为年龄原因离任,PhilipD. Reed(主席)和Charles Edward Wilson(总裁)接任。


Reed出生于1899年,也是律师背景,在一个律所工作一段时间后于27岁加入GE法务部门,第二年去了白炽灯事业部,在35岁成为GE的General Counsel,38岁成为总裁助理,40岁接任主席职务。


Wilson出生于1886年,12岁辍学后去了SpragueElectric Factory当学徒,Sprague Electric在1903年被GE并购后,Wilson开始了GE生涯。Wilson很早就得到了Swope的赏识,并提出了垂直管理架构(Vertical Management Structure)的主张。垂直管理架构实质是分权管理,他建议每个VP主管一个业务部门(Business Unit),而不是依赖各种的咨询委员会(Advisory Committee),比如采购委员会。这对于集权的GE公司来说,是一个异想天开的想法,但是Swope让Wilson按照这种“去中心化”的组织架构组建了GE的电器营销部门。因此,在Wilson任上一个相当大的课题就是,在GE变得越来越庞大的时候,如果实现分权管理。Wilson为此专门成立了一个“去中心化” 管理的研究小组,最后具体的执行交由下一任总裁。


1941年,美国宣战,GE的总裁和主席分别被罗斯福总统征召加入战时生产委员会(War Production Board),统筹美国战时的军用物资生产,可见当时GE对于美国工业体系的重要性。为此,GE特地把Young和Swope征招回来担任临时总裁和主席,直到二战结束后Reed和Wilson回到GE。


因此,GE是二战很大的受益者,不仅深入参与美国军用物资的生产,而且在技术上更是收益颇丰:1. 为了生产飞机涡轮发动机,美国军方直接将英国的涡轮发动机图纸交给GE,让GE在1942年仿制出了美国第一台飞机涡轮发动机I-A,成为GE航空发动机的起点;2. GE几万人的团队全程参与了曼哈顿计划,因此战后核技术的应用也自然少不了GE。


当时,在Wilson任期内,许多Swope辛苦建立起来的劳资关系被破坏得荡然无存,二战后,工会开始伸展筋骨,1946年GE爆发了创始以来最大规模的罢工,工厂关闭了9周,当年收入下滑40%,经营利润接近0。至此,工会问题很长时间内成为了GE公司头痛的一个问题,战后员工的工资大幅上涨。


 

在这段时间,GE的收入随着GDP现在了大幅增长,从1939年的3亿到1950年的20亿,年增长18%,同期GDP年增长11%。但是利润的增长幅度大幅小于收入,净利润从1939年的4120万维持到1946年的4340万(主要由于税收,战时GE被征收高达50%的所得税),战后到1950年增长到1.7亿,年增长14%。净利润率从战前的10%以上下降到了战后6-8%,之后,这个净利润率成为GE公司的常态。


西屋的收入依然处于GE的一半左右。作为老二,西屋永远跟随GE,看到GE研发了飞机发动机,1945年也成立航空发动机事业部,并在1947年研发第一个飞机引擎,之后主要和海军合作。在这段时间,西屋的利润率走势和GE接近,总体稍低一些。


 

在这段时间,GE的市值基本上没有大的变化,从1939年的12亿增长到1950年的14亿。利润大幅增长,市值不变,主要由于市场对于GE的估值体系发生了较大的变化,P/E估值从战前的接近30倍降低到了50年代初不到10倍。

 


区间GE持有人回报23%,年化2%,算上股息73%,年化5%;同期道指回报54%,年化回报4%。

 


六、去中心化(1950-1963)


1950年,Wilson退休,由50岁的Ralph J.Cordiner担任。Cordiner在1958年还担任了主席职位,成为Coffin后第一位CEO兼董事会主席,一直干到1963年退休。


Cordiner出生于1900年,23岁大学毕业后加入GE,一路高升,27岁成为西北片区经理,32岁成为Heating Appliance部门经理向Wilson直接汇报,38岁接任Wilson成为电器营销部门总经理。不过,1年后,Cordiner离开了GE,去了剃须刀公司Schick当总裁,推出了明星产品Injector,将公司成功扭亏。1942年,Wilson去了美国战时生产委员会,将Cordiner招入麾下,1945年Wilson回到GE后,Cordiner也随之回归GE。


Cordiner一上任,就进行了GE第一次系统性的管理架构调整,并出现了GE第一张正式的组织管理架构图。

 

 

这次调整主要希望把管理职能下放到各个经营单位。原先GE在总部设立了各种各样的委员会,指导下属机构经营。这次改革的目的在于,让下属的经营单位直接掌管经营的决定权:比如业务单位(business unit)的采购事项由部门的采购负责人作出,而不是由总部的采购委员会作出。每个经营部门都有享有六大的权利:1. 研发和工程、2. 生产、3. 营销、4. 财务、5. 员工和对外关系、6. 法务。


在这个理念的基础上,Cordiner将公司整合为5大集团(Group),管理20个营运事业部(Operating Division),下设70多个部门(Department),部门根据业务发展的情况进行调整,共有2000多名中层管理人员。对于自负盈亏的部门,Cordiner要求达到7%的销售净利润率和20%的ROE。


从后视镜来看,这次分权改革有很多不如人意的地方。主要的教训有


1、新的组织架构下,原先的各种咨询委员会并没有取消。虽然Cordiner将他们的职能从原来的“决定”变成“咨询”,但实际上,整个组织变得更加官僚,需要签字的审批程序增多而不是减少;


2、每个部门都有相同的职能的幕僚,造成了人员/职能的大量重复;


3、利润率和ROE的考核体系,迫使GE的管理层全力以赴完成短期目标,甚至以牺牲长期目标为代价;


4、缺乏相应的激励政策配套,一个夸张的说法是“搞砸了和发明Lexan(一个创新材料)没啥区别”


为了提高2000多名中层管理人员经营能力,1951年,Cordiner组成了一个智囊团,加上顾问和教授(包括彼得·德鲁克),研究了50多家企业,将研究心得撰写成了五大册的“蓝宝书”,厚达3463页。由于内容过分繁杂,使得一些非常高明的观念(杰克.韦尔奇借鉴了很多,如目标管理,分权)被其他无关宏旨的诊断意见所淹没。为了教授主管们运用这些新原则,Cordiner在1955年设立了克劳顿管理学院(GE Crotonville)。


在业务板块方面,1955年,Cordiner成立Congressional Committee研究未来的重点发展方向,将自动化、核电和电脑作为三个最重要的发展领域。1955年GE的第一个核反应堆发电机组投产;1956年GE设立了工业电子部门,为军方、银行(美国银行是第一个客户)研发大型计算机。但从事后的发展看,这三个方向都没有获得成功。


1959年,GE还陷入了 “价格串谋” 丑闻(Price-fixingscandal):GE和西屋几家为了减少竞争,在发电机组上进行了价格串谋,双方都划分好了市场份额,在竞标前就确定好了谁中标。1959年初,田纳西河谷管理局(Tennessee Valley Authority)发现在1956年到1958年,24项价格竞标中,所有投标者的价格都惊人的一致。1961年,GE被判有罪,5名高管因此获刑。在“价格串谋”的丑闻被揭露后,GE和西屋展开了激烈的价格战,从1958年到1962年,GE的涡轮发电机价格下降了将近50%[2]。


 

GE的收入从1950年的20亿增长到了1963年的49亿,年增长7%,略高于美国同期GDP增幅6%。但是在利润方面,增加较慢,从1950年的1.73亿增长到1963年的2.72亿,年增幅仅3.5%,而且受到发电机组激烈的价格竞争的影响,1963年的利润还较1959年的利润低,公司的净利率进一步下滑到5-6%的水平。


 

同时,这段时间美国家电业大发展,GE在1956nian 收入达到13亿,约占整个公司收入的1/3。

 

 

虽然利润没有怎么增长,但是在1955年GE的三大新战略后,资本市场对于GE的估值大幅提高,因此市值从1950年的14亿增长到了1963年的78亿。GE持有人回报4.3倍,年化14%,算上股息5.6倍,年化16%;同期道指回报2.3倍,年化回报10%。

 

 

区间内,GE公司的回报大部分时候超过指数。

 

 

七、过渡(1963-1981)


1963年Cordiner退休,由FrederickBorch接任CEO和主席职务,一直到1972年。

Borch于1910年生,1931年作为审计师加入GE,在1940转到工厂的售后服务部门,在Cordiner的任上,Borch成为了 “去中心化” 的先锋,负责电灯事业部;之后Borch调到了总部,在审计和市场营销部门任职后,在1963年成为CEO。


在业务板块方面,Borch将业务重点调整为电脑、核能和航空发动机,并在商业航空发动机上有了实质性突破。


早在1955年,随着民用航空的兴起,GE便开始关注商用飞机发动机市场,当年提拔了传奇人物Neumann做部门总经理。但是,GE之前发动机的经验主要在军用方面,因此1956年与Convair合作,为Convair的第一架民用飞机研发引擎,美洲航空成为Convair的启动客户。


但是研发并不顺利,一方面美洲航空对机型提出了修改,增加了研发难度;另一方面,GE的发动机出现疲劳裂纹,因此Convair的飞机一直到1962年才解决了各种问题,但是已经错过了最佳的推出时间。GE多方努力,仍然不能避免失败的结果:1963年,Convair退出了民用飞机领域,GE亏损了9000万美元。幸亏是在母公司GE巨大的扶植下,GE撑了下去。相比而言,罗罗在1971年引擎研发失败,直接导致了破产被英国政府接管。


1959年,GE开始实施“先进涡轮燃气发动机 计划,开始了“核心机”概念,即发动机在核心机(包括高压压气机、燃烧室、高压涡轮三大高压部件)的基础上,加上必要的匹配部件满足不同客户的需求,这样可以以较低的技术风险、较少的研发费用,在较短的时间内研制出一系列满足不同要求的发动机。


1967年,利用在给军方开发的GE4核心机的基础上,GE给麦道公司DC-10提供了发动机CF6,并于1970年投入商业应用,终于进入了民用航空发动机。1970年,英、法、德合资的空客公司(Airbus)成立,一开始谁都不看好,但是为了多卖几台CF6,GE开始公关欧洲:GE便邀请法国的Snecma和德国的MTU公司战略合作,让他们生产40%的零部件。1972年,搭载两台CF6-50发动机的A300首飞成功。


有了军用及民用航空的成功,1972年,美国“空中一号”换装,使用了波音747飞机,但发动机使用了GE的CF6,投入使用后,非常令人满意。因此,1974年,波音公司主动提出,将GE发动机纳入波音747发动机的可选项,汉莎航空成为了启动客户,GE发动机正式进入了波音747的供应商名单。


至此,GE用了接近20年的时间,叩开了主流航空公司的大门。


与此同时,1971年,基于GE和Snecma在CF-6中的愉快合作,Snecma邀请GE帮助研发更大推力的M56发动机,并成立了CFM国际。CFM国际在给B2轰炸机研发的GEF101核心机的基础上联合开发了CFM56发动机。而这台CFM56也在历经波折后,在80年代成为航空公司主流的发动机。在合作方面,CFM国际采取了创新的收入分成的方式,GE和Snecma各自承担自己的成本。由于GE负责核心机,每次改动都很小,因此利润远远好于Snecma。之后Snecma希望提高分成比例,但是被杰克.韦尔奇一口回绝,赚钱还是得靠核心技术啊。


但是,GE在计算机和核电方面就没有这么成功了。


在计算机方面,IBM在1961年耗资10亿美金开发出了IBM 360,不仅性能极佳,而且在兼容性、可拓展新、可升级性上大幅改善,直接一统江山。即使GE把计算机作为重点,但是还是没有能够改变命运,从第一天开始计算机就没有盈利过。1968年,Borch做战略回顾,Reginald Jones(下一任CEO)带队研究后,觉得回天无术。1970年,GE把计算机业务买给了Honeywell,总算是把成本给收回来了。


在核电方面,美国的核电设备基本被西屋和GE垄断,但由于西屋把核电业务作为最大的重点,因此在核电方面,西屋和GE做到了平分秋色。

 

 

在Borch任上,GE的组织规模继续扩张,从1963年的26万人扩张到1972年的37万人。1964年还爆发了大规模的罢工,持续达6个月,之后员工的计件工资成为了固定月薪。


在组织架构上,1967年,Borch在设立了4人的Executive Committee来协助管理。于此同时,聘请了McKinsey对GE的纷繁复杂的业务做一个诊断,在这个诊断中,产生了著名的McKinsey-GE Matrix:根据行业吸引力和业务的竞争力来决定业务的去留。从此,GE的业务部门再也不是自由生长了,而是总部会积极进行管理,开创了业务组合管理的先例。




McKinsey发现,GE有太多的业务经营部门,很多都不应该成为独立的经营实体,因此建议将所有的运营单位改组为43个战略业务部门(Strategic Business Unit,SBU)。但是,Borch为了避免发生冲突,不仅没有裁撤部门,而是在GE原有的组织上又加上了一层SBU,希望下一任CEO能够完成改革,GE的组织架构变得更加臃肿。


Borch的下一任是Reginald Jones,在任期间从1972年到1981年。


Jones生于1917年,英国人,8岁移民到美国,毕业于沃顿商学院。毕业后进入GE审计,之后一直在财务部任职,到1956年开始进入运营部门任管理职位。


在业务板块上,Jones沿用了Borch开创的业务组合管理模式:剥离了集成电路(IC)制造、吸尘机、欧洲的白电等业务;为了应对70年代的石油危机,1976年,GE增发了20%多的股份收购了Utah International以作对冲,后者在50年代进入矿采业,购买了一系列的矿产,包括秘鲁的铁矿,在美国的铀矿、煤矿等。


在Jones任上,GE希望通过5亿美金并购Cox Cable Communications进入传媒产业,但是最后由于Cox CableCommunications反悔涨价,杰克.韦尔奇建议终止。GE希望进入传媒行业的萌芽在杰克.韦尔奇任前以有。


在组织机构方面,1976年Jones在原有的管理层层级上又加了一层Sector管理层,一方面用于整合来自下面事业部的信息,同时也将这一层作为下一任CEO的竞选平台,希望与候选人有直接的接触。杰克.韦尔奇也就是在这一时期开始,任“消费类产品服务” Sector的负责人。


 

在这段时间,GE的收入与美国的GDP非常一致(因此,但是GE也被成为GDP企业),在Borch任上,收入从1963年的49亿美元增长到1972年的102亿美元,年增长8.5%;在Jones任上,收入进一步增长到1981年的272亿,年增长11.5%。


GE的利润,在Borch任上总体增长较慢,从1963年的2.7亿增长到1972年的4.9亿,年增长6.8%,在1963年到1970年这段时间还基本上只涨收入不涨利润。在Jones任上,利润恢复了较快的增长,到1981年利润达到了17亿,年增长15%。

 


GE主要竞争对手西屋,在1973年爆发石油危机后,无论在收入和利润上与GE真正开始拉开了差距。但是,这并不是GE的竞争力突然增强了,而是西屋“自作孽”:为了赢得核电业务的订单,公司不仅仅承诺建造和服务这些核设施,而且以固定价格向核电公司提供染料——铀。但是,1973年石油危机后,铀价大涨,从正常时期的几美金/磅,一路上涨到70年代中后期的40多美金。谁也不知道铀价会涨到什么地步,因此西屋不得不停止以固定价格供应铀,之前的核电公司纷纷向西屋提出了起诉。

 

 

从1974年到1979年这段时间,西屋被这个危机搞得捉襟见肘:一方面要疲于面对应诉;另一方面还要将核电业务与其他核心业务隔离,避免影响其他业务。为了维持财务的流动性,西屋在1974年将大家电出售给White Consolidated Industrial,也出售了法国电梯事业部。


从市值上看,在Borch任上,从1963年的78亿增长到1972年的132亿,估值依然在25倍P/E以上。在Jones任上,虽然利润有了大幅的增长,但是估值体系大幅下滑,前后的市值只是维持在130亿左右,在第一次石油危机期间还有大幅的下滑,可能是剥离了计算机,核电业务开始不景气了,让GE这个公司失去了想象力吧,又叠加了整个资本市场的不景气。


 

从回报上看,在Borch任上,GE持有人回报67%,年化6%,算上股息94%,年化8%;同期道指回报32%,年化回报3%,1965、1970、1971年贡献了大部分的超额收益;在Jones任上,GE持有人回报-21%,年化-3%,算上股息6%,年化1%;同期道指回报-13%,年化回报-2%。

 

 

八、杰克.韦尔奇(1981-2000)


1981年,杰克.韦尔奇从众多候选人中脱颖而出,在46岁的年纪成为GE的CEO,开始了长达20年的任期。


杰克.韦尔奇出生于1935年,爱尔兰移民后裔,父亲是检票员,母亲是家庭主妇,Jack是家庭的唯一孩子。由于家庭并不富裕,杰克.韦尔奇读的学校一般,25岁从伊利诺伊大学博士毕业(提前一年)。博士期间,杰克.韦尔奇认清了自己没有学术造诣,毕业就去了GE的塑料部门(当时属于一个边缘部门)做产品开发。4年后,杰克.韦尔奇毛遂自荐,负责了塑料部门新产品PPO的工厂新建、投产。1968年,在其33岁的时候担任塑料部门总经理,成为公司当时最年轻的部门总经理。3年后,1971年成为化学和冶金部门的总经理;2年后,成为材料及部件事业部总经理,除了化学部门还分管医疗设备部门;4年后,杰克.韦尔奇成为消费品事业部总经理,正式加入接班人竞争;1981年,46岁的Jack成为GE公司的CEO。


在CEO任上,杰克.韦尔奇的工作围绕两个中心:业务组合的调整和企业文化、官僚架构的调整。从结果看,这两个方面成果斐然。


在业务组合方面,1982年提出了“数一数二”战略——任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”。但是,用“数一数二”来概括杰克.韦尔奇的战略就太简单了:要知道,市场份额第一的小家电事业部,在重重内部阻力之下,还是被杰克.韦尔奇给出售了。其在1983年的年报上,提出的组合思路,我觉得是GE业务组合调整的总纲。


Core Business:包括大家电、照明、交通、电机、合同设备。这些业务GE占据了绝对的优势,而且领先市场。对于这部分业务,GE的策略就是再投资生产力和质量,维持竞争力,降低盈亏平衡点,在1983年这块业务占收入32%(1980年40%)。


Technology Business:包括医疗系统,材料,工业电子品,航天,航空发动机。对于这部分业务,需要加大研发投入,在杰克.韦尔奇上任之后,总体的研发费用增加了27%。在1983年这块业务占收入29%(1980年25%)


Services Business:包括金融服务、信息服务、建设/工程,核服务。对于这部分业务,核心在于通过增加优秀人员和并购。在1983年这块业务占收入31%(1980年18%)。这块业务是GE发展最快,也成为了GE未来的发展重点。

 

 

客观来说,GE是美国企业历史上为数不多的在业务状况非常好的情况下,自我进行大规模的调整的企业。因此,这给予了GE非常宽裕的时间,重大的调整持续了十多年。相比,大部分企业的调整其实是处于下坡路中,被迫做出的调整。GE的这种做法,不仅让资产卖在了一个好价格,而且通过不同的业务交换,解锁了更多的潜在价值,比如与法国汤姆逊集团的交换。在这段时间GE的重大的组合调整如下:



1982年:出售了中央空调业务

1983年:出售了Utah International

1984年:出售了小家电事业部,并购了Employer Reinsurance,后者是美国第三大的再保险公司,从而进入了再保险业务;

1986年:64亿美元并购RCA,其业务包括美国最大的广播公司NBC、消费电子制造(电视机等)、航天通信制造;6亿美金并购Kidder, Peabody;

1987年:用GE和RCA合并的消费电子业务交换了法国汤姆逊欧洲的CGR(医疗诊断成像)业务。GE的消费电子业务一直不太盈利,杰克.韦尔奇很早就想甩掉包袱。通过这项业务交换,GE不仅获得了欧洲的医疗设备业务,而且汤姆逊给予GE的年专利费用就超过了消费部门正常年份的盈利;

1988年:参与了38亿美金的MontogomeryWard & Co(美国零售商)的项目,并购了他的信用卡业务;并购了Borg-Warner的化学业务,后者是最大的ABS塑料生产商;

1993年:用GE和RCA合并的空间事业部换股出售给了Martin Marietta,成为了后者最大的股东,并在之后几年利用股市高点,成功退出;收购了意大利能源公司Nuovo Pignone,进入了Oil & Gas油田设备、服务业务行业


1994年:将Kidder,Peabody换股出售给了PaineWebber,后者在2000年被UBS并购。因此,即使在GE持有Kidder, Peabody的期间,丑闻不断,从业务判断上来说是一次失败的并购,但是由于熬到了市场的疯狂,整个投资还是赚取了10%以上的年化收益


这里不得不提的是GE的金融部门(GEFS),在杰克.韦尔奇任上,GEFS的净利润从1980年的1.15亿增长到了2000年的52亿,占整体净利润从8%提高到了40%。GEFS自身的收入在2000年达到了662亿美元,比工业部门还要大了。按照收入看,GEFS本身就能排入财富500强前十,是仅次于Citigroup的全球第二大金融企业。GEFS有接近30个独立运行的业务部门,从信用卡到卫星租赁,无所不包。


杰克.韦尔奇很早就看到了金融业务的“魅力”:“这种业务比较赚钱,你不用过多地投资到研究开发、修建工厂、和日复一日的打造金属上。你不必建立竞争的尺度。这种商业完全是知识资本——找到聪明的人,然后用GE强大的资产负债表。”


对于GE来说,这其实就是一个信用套利,GE是市场上少数几家享受AAA级评级的公司,通过GE的信用背书,获得低廉的资金,然后投入到收益/风险具有吸引力的项目中,GE空手套白狼,就赚取了利润。这就是杰克.韦尔奇所说“GE强大的资产负债表”的意思。当然,杰克.韦尔奇也明白,这业务的另一个关键就是“聪明的人”,对于金融业务来说,成败中人的因素至关重要,一个正确的决定可能产生成千上百万的利润,一个错误也会亏损掉成千上百万的利润,而关键在于是否能够找到“风险-收益”的平衡。


1985年成为GEFS总裁的Gary C.Wendt,虽然与杰克.韦尔奇关系并不好,但是也不得不承认杰克.韦尔奇对于业务的帮助巨大:


杰克.韦尔奇推行的无边界等运动,让信息在GE各个部门之间真正实现了流通,因此GE Capital能够通过各个部门了解到各行各业第一手的资料;


GE有经验丰富的管理人员,因此GECapital不仅会买和卖,而且能够做到真正的运营


总体来言,在杰克.韦尔奇任上,GE金融服务业务发展发展很好,不仅收益可观,而且也没有暴露重大的风险。


样样模仿GE的西屋,在70年代末也开始大力发展金融服务业,可惜风控没有做好:90年代初,房地产泡沫破裂后,西屋在房地产领域的坏账超过了50亿美金(当时西屋的市值也只有不到100亿)。这次危机让西屋从此一蹶不振,1992年退出了金融业务,被迫出售了输配电业务,1995年所幸全面转型传媒,47亿美元换股并购了CBS,并在之后几年陆续变卖了工业部门,其中发电部门卖给了西门子,核电部门卖给了英国核燃料有限公司(BNFL)。1997年西屋改名为CBS,至此,存在了100多年的西屋就成为了过去式。


西屋,作为GE最大的直接竞争对手,没有倒在竞争下,而是倒在了自己的错误下,正是造化弄人。西屋倒下后,GE的发电业务部门利润大幅增长,营业利润从1998年的13亿增长到2001年的52亿。虽然年报中解释有新的H-turbine推出,以及6西格玛导致效率提高,但是估计与西屋也有关。


 

航空发动机业务方面,与法国Snecma合资公司研发CFM56发动机,几经波折后终于成为了主流发动机;80年代末,GE又开发了最新一代的GE90发动机,在杰克.韦尔奇的努力下,成为了波音777的唯一发动机,将竞争对手Pratt & Whitney和罗罗排除在外。


收购的媒体业务NBC经过90年代初的调整后,也成为了GE公司重要的利润来源。

因此,从业务调整的角度来看,GE做的非常成功。


在企业文化和组织架构方面,经过多年的演化,GE机构臃肿,官僚盛行。整个公司有29个职级,而且Cordiner分权改革后,GE内部的主管就不仅需要向上级汇报,还要向各个咨询委员会负责。当时,总公司内,大家都观察对方的职级后说话行事。有一个传言:一个新来的主管,发现每进来一个人,都朝天花板看,后来才知道,他们在数他天花板上的方格数目,计算出他办公室的面积,从而推测他的职级,然后就明白,该摇尾乞怜或者可以施展威风。


杰克.韦尔奇改造文化主要分成了两个阶段。


第一阶段主要靠强推,一上任就抓紧了改革的三大利器:警察、学校和媒体


警察:一上任就调整了战略规划和财务部的人员,通过规划审核和预算审核节制四十六个SBU。为了获得计划、预算和资金的申请同意,企业主管必须要满足Jack的要求,达到每一季度收入成长的目标,和数一数二的长期市场地位。对于裁员,Jack也不像其他公司,定制一个明确的数据作为目标,而且强迫主管接受几乎只能靠降低成本唯一途径才能达到的很目标。同时,杰克.韦尔奇也跳过组织图和汇报流程,在中低阶层主管之间建立自己的情报来源,有时知道的比实际经营的企业的部门负责人还多


学校:Crotonville在完成“去中心”对管理人员的培训后,就没有实质的作用了,杰克.韦尔奇上任后,就把它当做了“中央党校”,在一边裁员的同时,一边耗资几千万翻新了这个学校。将他打造了一个杰克.韦尔奇本人与全公司管理层直接交流和沟通的平台。每年有1%的公司管理层被送到Crotonville进行培训。而且为了督促下面把最好的人送来,GE的管理人员的升迁必须经过Crotonville培训


媒体:年报致股东信,演讲稿都是杰克.韦尔奇亲自负责


1985年,杰克.韦尔奇还把整个Sector层级给裁撤了,不仅节省了4000万美元的成本,而且直接与十三个事业部的管理层接触, “我们可以区分出不认同我们价值观的企业负责人,看他们是否坦白、面对现实和精简敏捷。使那些消极的抗拒者曝光。”于是,在1986年,杰克.韦尔奇直接更换了十三个事业部中的三个单位的主管。


但是,强制的手段见效快,但是认同感差:1984年,一个对百名高级干部的调查反映出管理人员的各种挫败感。因此,第二阶段的改革更加侧重追求上下的认同。


为此,杰克.韦尔奇在Crotonville开展价值观的辩论,亲自参与。杰克.韦尔奇在一个HBS的演讲中说到“我们花了两三年的时间发展价值观...我们在Crotonville和五千多名员工谈过,现在我们有了这些价值观...我们正在以这些价值观衡量我们的人,我们正处于转型的过程。”


同时,杰克.韦尔奇在Crotonville经常听到抱怨,越下层的主管越难认同GE新的价值观,中低层的主管仍然看不出需要改革的紧迫性。虽然裁撤了Sector,但是GE还是有很多层级存在,在GE下属企业的基层组织,基层主管还是官僚:许多不必要的表格,许多不必要的流程等等。


为此,杰克.韦尔奇推动了“群策群力”(Work out),目标在于1. 建立信任,让每个GE的人发现,可以坦率直言,不必担心会伤到自己的事业前途;2. 赋予员工权力,实际接触工作的人,通常比所谓的顶头上司知道更多;3. 消除不必要的工作,Jack希望通过解决一些实际问题,让员工看到直接的收益,提高参与热情;4. 建立GE新的规范,这个过程和之前Crotonville讨论GE共有的价值观类似,但是规模扩大了很多。


为了推行“群策群力”,Crotonville组织了一个行动小组,聘请了二十四位外部顾问,全是世界一流的组织改革专家,每人被派到一个GE的事业部,一起推动“群策群力”。“群策群力”开始于1985年5月,每组30-100人,一个单位的员工和顾问一起花上三天时间,在工作地点以外的会议中心讨论他们共同的问题。为了确保大家能够不必担忧报复而坦率直言,讨论期间,头头脑脑们都被锁在门外。杰克.韦尔奇直接告诉所有主管,他会视阻挠“群策群力”的举动如同宣布“无意仕途”。引导人(Faciliators)最初由外部顾问担任,负责主持研讨会。以小组讨论的方式,员工可以定义问题,并提出具体的建议。在会议的最后一天,头头脑脑们会回到会场,对于每个建议案必须当着所有人的面,立即决定。有80%的问题可以当场决定或否决。相较Crotonville的课程每年只能影响少部分人,“群策群力”对于基层的影响巨大。


通过10多年的不懈努力,改造基本得到了成效。根据《掌握命运,通用汽车的改革历程》作者,1992年写道“在过去几年中,我在整个公司看到一个相同的现象:GE人不再抗拒了”。


在机构和文化改造的基础上,杰克.韦尔奇在1990年又开始推行无边界组织( Boundary-less Organization),推广best practice,每个部门向最好的部门学习,向行业中最好的公司学习;1995年开始推广“六西格玛” ,提高生产、服务的一致性,提高质量,降低成本,因此毛利率、营业利润率有了一个显著的提高,应收账款和应付账款的周转有改善。


 

从财务看,Jack的任上GE的净利润从1980年的15亿增长到了2000年的127亿,年增长11%,尤其是后半段,年增长达到15%,撇除金融部门,其他部门净利润增速为9%。


 

这段时间,GE的市值大幅增长,从1981年的130亿增长到2001年的4000亿。其中利润增长了带来了8倍,估值提升带来了4倍多,从7.7倍P/E提升到了35倍P/E。此间持有人回报33倍,年化20%,指数回报11倍,年化14%。



九、后杰克.韦尔奇(2000-2017)


杰克.韦尔奇在2000年满65岁退休,从三个候选人中选了杰夫.伊梅尔特作为下一任的CEO。中间一个小插曲是,在杰克.韦尔奇的任期末,决定并购Honeywell,由此杰克.韦尔奇的任期延期到2001。最后Honeywell由于欧洲反垄断的要求太严,GE被迫放弃。


杰夫生于1956年,1982年HBS毕业后加入了GE。杰夫和杰克.韦尔奇的职业路径很像,先后在塑料、家电和医疗事业部任职,并在2000年被杰克.韦尔奇选为CEO。(其他两位候选人是James McNerney,之后去了3M和波音;和Robert Nardelli,之后去了Home Depot和Chrysler)。杰夫的任期一直从2001年开始到2017年初。


可谓“成也萧何败萧何”。在杰夫上任后的几年,金融事业部进一步成为GE的增长动力。在2007年之前,基本上净利润的增长主要来自于金融部门的贡献,金融部门占净利润的比例也从原来的40%上升到了2007年的接近60%。

 

 

更关键的是,GE一改之前注重风险的份额。从GEFS的杠杆率(借款/净资产)看,在杰克.韦尔奇后期,已经慢慢把杠杆率从之前的8以上下降到了2001年的7附近,在2002年更是进一步下降到了7以下,但是在2004年年开始,在市场更加疯狂的时候,GEFS反而变得更加激进,杠杆率一路向上。比如,GE在2000年退出了住宅按揭贷款的业务,但是在2004年市场更加疯狂的时候重新进入,还在当年并购了次贷公司WMC Mortgage。等到2006年年中,危机开始爆发后,GE才意识到要退出,WMC Mortgage在2007年亏损了10亿美元。除此之外,在这段疯狂的时期,GE也购买了很多其他不良的资产,比如日本的消费贷款公司Lake让GE扩损了12亿美金。

 

 

2008年金融危机爆发,受累于金融业务,GE第一次没有达到预期业绩。当时杰克.韦尔奇在CNBC新闻中发飙,说如果杰夫再次没有达到预期业绩的话,要掏抢毙了他。也许他也没有想到还有更坏的在后面。2008年下半年,严重依赖金融市场提供流动性的GE Capital面临流动性危机,为此不得不向巴菲特求助,后者答应提供30亿美金,换取10%的优先股+22.5美元行权价(对应市值2300亿美金左右),并向市场发行股票融资120亿美金。


在金融危机后,杰夫对GE的开始了大规模的调整,主线就是聚焦核心制造业


2011年,剥离了NBC给Comcast

2014年,将Vendor信用卡部门单独分拆(Synchrony)

2015年,并购Alstom能源部门,宣布GECapital exit plan

2016年,剥离大家电给海尔

2017年,剥离起家的照明业务


在业务调整后,GE的业务重新收缩到传统的优势高端制造业上,主要包括航空发动机、发电机组、医疗设备和油气开采。


在这段时间,从财务看,杰夫的任上GE的收入虽然跟上了GDP的增长,但是整体的利润还是下降的,即使是工业部分的利润也是停滞不前。

 

 

GE的市值大幅下降,从2000年的4750亿下降到2016年的2800亿。此间持有人回报-21%,年化-2%,算上股息回报11%,年化1%,同期指数回报96%,年化5%。

 


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