程序猿

前有红海,后有竞争,怎么做好产品规划?

作者:邹大湿

全文共 6965 字 7 图,阅读需要 15 分钟


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如下三种情形,你或许多少也遇到过:


  1. 进入一个竞争市场。你们公司在一个领域有一定的资源,想要进入一个新领域。这个领域已有领先霸主,但你们觉得你们的产品会有自己的优势。比如最近腾讯要发听听音箱,腾讯入局音箱大战,有戏吗?

  2. 推出一款创新型产品。你们公司想到了一个创新的产品想法,这个创新产品目前还不流行,你们立项了,准备大力推这款产品。比如17年谷歌推出的智能夹克,你如果不差钱,你会买吗?

  3. 基于已有用户推生态产品。你们公司已有不少用户,为了巩固和扩大这群用户,打算推出一些生态产品。比如最近华米推出的智能运动跑鞋,你如果是华米手环用户,你会买吗?


当你面对这样的问题时,究竟要怎么分析市场?


是服从领导的意见吗?是遵循内心的想法吗?


都不是。


做好市场分析,你需要分别做如下三步,分别是:遵循底层原则;明确竞争态势;确立产品对策。



  • 循原则:底层的三大原则,来自孙子兵法,分别是兵力原则、知己知彼和庙算胜负。不论市场态势是什么类型,底层的三大原则,都是颠扑不破的真理。

  • 明态势:态势演义千变万化,常见的有对抗、创新、割据和延伸四个种类,明确竞争态势,才能推演出合理对策。

  • 立对策:基于基本原则,针对不同态势,避开常见败局,采取针对性策略。


一、三大基础原则


三大基础原则出自《孙子兵法》,乍一听谁都会,但其实深刻理解的人很少。


原则一:兵力原则


故用兵之法,十则围之,五则攻之,倍则分之,敌则能战之,少则能逃之,不若则能避之。

——《孙子兵法》


《孙子兵法》是兵法经典,这一句关于兵力原则的描述,也是千百年来颠扑不破的真理。


这句话的意思是:如果我军有十倍于敌人的兵力,就包围敌人;如果是五倍于敌人的兵力,就进攻敌人;如果是一倍于敌人就进行战斗,就把敌人分散,各个击破;如果兵力少于敌人就进行防守;如果兵力比敌人相差太远,就躲避。


这句话的精髓,在于它的两个隐藏意义:


  1. 把兵力作为决战的最高标准,没有之一。

  2. 如果敌我兵力相当,不要决战;所有的进攻,都是优势兵力下的进攻。


应用到企业竞争中,也是一样。


如果对方企业规模大,小企业哪怕产品单方面性能优越,也不要正面进攻——因为兵力(企业规模)不在一个数量级;


如果竞争双方规模一致,对方先进入市场,具备规模优势,哪怕产品单方面性能优越,也不要正面进攻——因为兵力(市场规模)不在一个数量级。


一旦把兵力原则落地到现实中,你会发现很多人都会无视它,高估自己单方面的实力,低估了更宏大的制约因素。


原则二:知己知彼


知彼知己,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必殆。

——《孙子兵法》


在产品规划中,埋头做产品的思想,是不合时宜的。


有时一些产品经理会说一些『务实』的话:


别老盯着竞争对手,我们只要踏踏实实把产品做好,用户自然就会喜欢。


我们把产品做得简单好用,用户拿到手感觉很棒,这个产品就成功了!


这些观点对吗,不对!


在消费电子领域,用户对产品的满意,都是基于预期的满意。当我们只看自己产品时,可以把产品做好;但是用户对产品的预期,是随着市场大环境改变的。


在手机单摄时代,双摄是领先超预期的;当同行都是双摄时,双摄就成了标配。


只看产品本身,不看市场竞争,是绝对行不通的。


原则三:庙算胜负


夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。

——《孙子兵法》


所谓庙算,指的是古时战前,君主和将领在宗庙里商讨作战计划。


这句话的意思是:如果在战争开始前,谋划周全,开战之后就会取得胜利;如果在战前没有谋划周全,开战后就会失败。


和上面两句话一样,听起来都是没用的废话;但依然是在实际应用中,很多人会犯错,典型的思维错误就是:小步快跑,让用户验证——这一点在硬件领域,行不通。


硬件产品的竞争和古代军事模型高度相似,必须庙算胜负,才能开展商战。


真正的大师,产品、竞争和销量的要素,都了然于胸。所以他们对每一个决策背后的风险和效果,对手可能的反应和结局,都在头脑中做好了推演。


推算这场战争成功,那就打;不成功,那一定别打!不存在边打边看,摸着石头过河!


二、对抗态势的败局和对策


什么是对抗态势?对抗态势就是实力相当对手,相互抗争的格局。


如果彼此实力不在一个数量级,是算不上对抗的。


比如亚马逊和谷歌在音箱领域的竞争,是对抗态势,因为彼此实力相近;谷歌手机对于苹果来说,就不是对抗,因为在手机层面的实力,相差太远。


1.败局警惕:避开巨头、戒除价格战


步入对抗态势的行业,一般有两个特点:一个是市场走向成熟,厂商的重心由产品探索转向同行竞争;另一个特点是规则清晰,无论是用户、产品还是市场品牌,整个商业的规则变得清晰明了。


这意味着整个市场,处于高度确定性当中。那只要有利可图,就会有同行和竞争者涌入,很容易形成红海血战;这个时候,千万要避开巨头,戒除价格战:


1).避开巨头


2016年到2017年的智能音箱领域,其实就是这样。整个产品的商业模式非常清楚,后来者都有前人做参照,剩下的,就是拼资金、拼人力、拼速度。


这样的结局,就是竞争红海:大象打架,蚂蚁遭殃。


这一点,大家都看到了——创业公司做音箱没有出路。


2).不依赖价格战


2015年到2016年的智能手环领域,也是一场红海乱战:小米、华为、bong、微软、联想各家手环争斗不休。后来的胜利者,只有小米。


小米手环是小米生态链企业华米科技研发生产的。小米手环以79的低价,击退了一大帮竞争对手,最终和fitbit、苹果一起,位列全球可穿戴设备前三强。


这代表价格战的胜利吗?


并不是。


低价只是一时战术,小企业靠低价是没办法长久立足的。


华米的CEO在一次分享中提到:过分依赖性价比是战略懒惰。低价,只是一时之策,后来华米自建amazfit品牌,也正是走向差异化、品牌化的良性路线。


低价永远只是战术,绝不能依赖。


2.对抗态势的策略:无短板,有突破


在所有态势中,对抗态势是最艰难,也是最应该回避的。


最艰难,是因为实力均衡的双方对垒,结局经常是两败俱伤;最应该避免,是因为产品路径有很多,如果规划合理,完全有差异、领先、割据等其他对策。


陷入到面对面对抗的态势,是最不划算的。


但如生米已经煮承受饭,敌人就是这么凶猛追上,要在正面战场对抗,那该怎么办?


对策只有一条:无短板,有突破。


1).无短板:


是说在产品竞争的要素上,不能有任何一个短板。比如同类耳机对抗,音质、价格、佩戴、稳定性等核心体验上,都不能有短板。


人们是厌恶损失的,亮点再多,也抵不过一个黑点。在高度激烈的正面对抗时,哪怕是一个短板,都会成为敌人舆论抨击的突破口。


比如我们非常熟知的Beats耳机,非Beats的受众,一定会批评它的音质。在Beats发展的前期,走的是小众差异化的群体,音质被诟病也可以无所谓。被苹果收购后,苹果逐渐把它的音质提升了上来。


不能说Beats耳机音质厉害,但从Beatsx到Beats studio 3,一般人听起来,已经觉得可以了。


苹果为什么要这么做?


Beats早期的不顾音质极端化发展,短期来说可以突出重围,一旦走向更广大的消费市场,留下一个明显的短板,是非常致命的。


这一点,在全局对抗的态势下也是如此,哪怕是少一群优点,也不要留一个短板。



2).有突破:


指的是在产品体验方面,需要有一个明显的长处。这个突破点,要做到三个标准:分别是优势明显、用户感知和付费买单。


我们在前面Google Home的突围中,对这三个点做过详细的案例解读:


2016年发布的Google home,在智能问答方面是明显优于亚马逊的,这方面用户在使用中很容易感受到。而且有实际用户证明,用户愿意为这个价值提升买单。


在产品竞争中,对抗态势是最激烈的一类;无短板,有突破,这两点缺一不可。


三、创新态势的败局和对策


对于小企业小团队来说,正面对抗都是很受伤的策略,更优解是选择新战场、新疆域,通过创新产品建立新秩序。


对于一些创业者来说,经常都会有一些心有不甘的念头,面对行业霸主会念叨:我们团队实力更强,我们产品可以做得更好,产品上市后一定可以给行业老大一个下马威。


这样的想法,是很危险的。


体量不在一个量级,创业者以为的某一方面领先;在商战全局中,只是很小的一个要素,贸然把自己卷入到同质化的竞争中,是战略上的懒惰。


小企业战胜大企业的出路,永远不在于旧战场,在于新秩序!


1.创新态势的败局警惕:产品自嗨,用户不买单


创新态势最大的危险,不是来自竞争对手,而是来自用户。


以创新的姿态去探索新用户和新场景,用户不买单,就是最大的危险。


在2016到2017年,消费机器人浪潮中,不少竞争者都感受到产品同质化的巨大压力,如何开拓边疆,创新产品,成为了很多产品经理的首要议题。


来自深圳的一家创业公司,也感知到了行业同质化竞争的压力。


他们在2016年1月,发布过一款陪伴机器人。2017年2月,针对二次元用户,推出了一款全息投影的娱乐机器人:金字塔的镜面里,是一个虚拟3D成像的二次元人偶,你可以和她对话,让她跳舞、唱歌;基础版售价2380,尊享版售价3680。


如果你是二次元用户,你会买吗?



从产品形态上说,琥珀虚颜的确非常亮眼,只是炫酷外表的背后,产品其实只是一款娱乐机器人——这样的形态和售价,已经脱离了市场化的地步,琥珀虚颜在天猫上的销量非常少。


公司从陪伴机器人的红海的市场挣扎而出,却又跃入到一个产品自嗨的新窘境,背后历程,让人深思。


2.创新态势的对策:找刚需,超预期


在面对创新态势时,最重要的准则就是:找刚需,超预期


  • 找刚需:指的是产品提供的价值,一定要瞄准刚需场景,不要在无关痛痒的领域做文章。

  • 超预期:指的是产品的体验,要超越用户的预期,让用户尖叫。


说实话,这个标准比一般新产品要高。很多成熟品类的新产品设计,只需要某一方面有改进就可以,比如新音箱的防水性能更好,外观设计更出色。


为什么在这里,对创新产品的要求这么高?


因为创新的背后,隐藏了新产品的迁移成本。


无论什么产品,人们的底层需求都是一致存在的,创新只是用一种新的方式,更好地解决了它。


消费者在考虑创新产品的时候,不仅仅是考虑产品好不好的问题,而是要考虑从原有产品迁移到新产品,值不值。


如果创新产品解决的不是刚需,或者带来的体验优化一般,那很难激发消费者完成这么一次迁移。


可穿戴设备这几年一直比较火热,这几年新产品也是层出不穷。



在2017年下半年,在美国分别有这么两款穿戴设备发售:


一款是谷歌和李维斯合作的智能夹克:这款智能夹克在袖口有一个传感器,穿戴者只需滑动或轻敲夹克袖口,就能实现对手机的控制。


比如你骑车时带着耳机听歌,滑动袖口就可以切歌或者接电话,这些交互规则可以在App中设定。


这款夹克售价350美金。


与之对比的,是一款叫做Quell的智能设备:针对身体背、颈、腿等部位的慢性疼痛,这款设备可以通过神经刺激,来缓解疼痛。


产品售价249美金。


把智能夹克和Quell设备一对比,哪款产品靠谱,高下立判:


智能夹克顶多算是一个前沿性的探索产品,在产品需求和使用场景方面,还存在很多的问题。


如果谷歌资源有限,这种无意义的探索都不应该进行;而其貌不扬的Quell,却是一开始就瞄准了准确需求的好产品。


在产品创新的领域,秀技术不可取,瞄准刚需,超越预期,才是需要做到的。


四、割据态势:高筑墙,广积粮


对于创业者来说,最开始选择一个割据阵地深耕,远好过在大众市场随波逐流。


为什么这么说?


因为创业团队的人力和资源是有限的。任何看上去容易进入、好做的市场,门槛都很低,创业团队也很难保证不会对手碾压。因此,找到一个有利可图的细分市场,先扎根生存,就变得非常有必要了。


选择割据策略,是非常需要创始人的气魄和格局的。尤其是明星创业团队,风口之上,资本在手,仰望天空,心潮澎湃!非常容易产生做生态、做大做强的梦幻。


梦想都是好的,只是在现实面前,把自己摆平位置,更是智慧!


不要去巨头的赛道,活下来,比什么都重要。


2017年,不少创业公司和巨头竞争,自己做开放平台,这样的大愿望,确实不明智。如果有时间和精力,更希望创业者能在一个领地上构建起巨头难以逾越的壁垒。


要怎么实现行业的割据呢?一般来说可以从细分用户和细分场景入手:


1. 细分用户:


比如针对游戏人群的电竞耳机,针对二次元人群的猫耳耳机,都是耳机品类下两个非常独立封闭的细分市场。


诸如Beats、Bose这些大品牌,发布新品或者打折促销,对这些纵深的小品类,没有任何影响。


2. 细分场景:


比如针对户外运动场景的Garmin手表:Garmin本身是做GPS起家,在运动数据监控上,要比fitbit更专业。


以Garmin Fenix3运动手表为例,支持的场景就分越野滑雪、滑雪、登山、徒步、越野跑、跑步、室内跑步、骑行、室内骑行、泳池游泳、公开水域、铁人三项……场景模式要远超fitbit和华米这些大众运动手表。


Garmin的这种专业化的设计,是不是过头了?


并不是。


它的受众是更专业的户外人群。普通消费者喜欢健身运动,买Fitbit和华米就够了;Garmin是在户外专业领域,建立了自己的根据地。



但是创业的梦想要大啊!为什么要拘泥在小众的根据地呢,还有更广阔的星辰大海呢?


梦想多大,取决于实力多强。


并不是所有企业,都能像苹果那样,在一个大众消费市场里独领风骚,能把一个小众市场吃透,已经是非常不错了。


2017年,全球智能手环市场下滑,消费者整体需求从传统手环手表向智能手表过度。Fitbit在17年全年迎来了大震荡,销量从2016年的2230万台下滑到了1530万台;相对来说,Garmin这部分的业务影响就很小,全年销量630万台,和2016年持平。


Garmin在2017年的寒冬保持坚挺,和它在专业领域的持续深耕息息相关:定位于户外场景和更专业人群,虽然缩小了产品的用户规模,但也避开了华米产品的低价进攻,也避开了苹果手表3代强势发布的连带威慑。


五、延伸态势:有所为,有所不为


基于已有用户做延伸,是很多企业非常喜欢做的一件事。


一旦一个企业有一定用户,他必然会想着怎么实现利润增长,怎么在这群用户身上赚更多钱。


不得不说,这样的想法非常普遍,也是非常危险的。


说普遍,是因为很多成功企业都是这么多的:比如苹果,基于iphone用户推出Airpods,不是成功了吗?比如华为,做手机也顺带做个耳机,不也是卖得很好吗?


是的,这些都是成功案例。


从另一个角度,反面案例也是比比皆是:


Gopro自己做无人机,失败了;Snapchat做智能眼镜,不温不火;咕咚运动、华米科技基于运动人群推智能跑鞋,让人啼笑皆非……


对于一个健康盈利的企业来说,手上有钱,团队有人,可以做的事情很多。


典型就像苹果,充足资金,顶尖人才。


库克在一次采访中提到:


我们谈论的产品多一些,但实际做的要少很多;我们围绕许多产品展开争论,但动手做的很少。


面对众多选择,新产品的延伸,究竟该做什么,不该做什么?


产品延伸有三个标准,分别是用户重叠、场景重叠、势能主次:


  • 用户重叠:新产品用户和已有用户重叠

  • 场景重叠:新产品使用场景和原场景重叠

  • 势能主次:原有产品势能高于新产品


只有同时满足以上三个标准,新产品才能成为称之为已有用户的延伸;如果做不到,那就是创新产品的开拓,这就需要非常小心了!


创造产品风险很高,你需要按照上文的创新态势,开荒做产品;绝不能一味想着用户导流、品牌借用、价值延伸。


我们在上面提到的苹果推出Apple Watch和Airpods,是符合上面这三个标准的,iPhone是高频高势能的产品,手表和耳机都是自然的生态衍生品。


如果苹果做汽车呢?


那显然不是生态延伸,是库克重新创业。


Gopro做无人机,为什么就不行?


虽然航拍无人机的用户和场景和运动相机高度重合,但运动相机本身的势能是等同甚至小于无人机的,Gopro要做无人机,难度和再造大疆一样艰难。如果Gopro真想弥补天空的场景,选择合作会比自己做更恰当。


看国内,失败的案例同样也不少:咕咚运动和华米手环,是我们非常熟悉的运动品牌,这两家企业都把产品延伸到了智能运动鞋。


智能运动鞋和一般运动鞋相比,多了一块运动芯片,可以在不带手表手环的情况下,记录运动数据。智能运动鞋和智能水杯、智能马甲一样,都是典型的脑洞产品。



咕咚也好,华米也好,已有的品牌势能,在运动鞋领域是微不足道的。


用户购买运动鞋看品牌、看舒适度、看外观,监控运动数据的方式千千万,跑鞋记录带来的微小便利,远远支撑不了用户的决策迁移。


当下互联网企业做硬件很火热,从互联网用户导流到硬件产品的思路,也是行不通的。


场景不同,购买决策不同,产品设计要重新思考,而不是做线上延伸。


对于一个企业来说,已经有一部分用户积累,是一件好事。如果能从这群用户中,延伸出新的机遇,固然是好;只是这个过程,一定要顺其自然。


在创新想法的时候,一定要检查这么三个标准:


  1. 用户是重叠的吗?

  2. 场景是重叠的吗?

  3. 已有势能比新产品高吗?


如果符合标准,那新产品的延伸是可行的;如果不符合标准,那要重新审视这个机遇。


决心做,就是开疆拓土,不要侥幸心理,奢望已有产品能有起到什么助推。


———— / END / ————


作者:邹大湿,微信公众号:邹大湿,人人都是产品经理专栏作家。原500强战略咨询顾问。专注科技产品商战研究。

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