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没落的企业,通常都是管理过度,领导不足丨第254位造就者:叶庭君

02-01 21:40 首页 造就



第254位造就者 叶庭君

DDI全球副总裁


这二十年来,我一直觉得咨询是一个变化不大的行业,因为我觉得顾问的经验是很难被取代的。但是,我发现随着技术的发展,数字原住民学习习惯的改变,让我所处的企业正受到严重的冲击,因为所有重复性可以讲授的东西,都是可以被人工智能及机器人所取代的。



我一个70后,读的是心理学,但是却要引领全球的DDI进行数字化转型。这个过程当中,我觉得艰难的不是找方向、定战略,也不是我不知道怎么样应用科技。其实那些东西真要学起来,反而是挺快的。让我真正觉得非常困难的,是人的心态和行为怎么调整,企业才得以重生?


中国正处在数字风暴的核心。全中国有超过半数的1000强企业CEO明确把数字化战略作为最重要的战略之一。数字化无疑已经影响了每一个企业以及在企业里工作的每一个人。


 数字化时代CEO的烦恼


各位可以猜猜看CEO的第一大烦恼是什么?


64%的CEO都在烦恼新时代能够带领我的企业迈向下一页的领导者在哪里?


第二大烦恼是什么?


60%的CEO在烦恼,要怎么样才能留住各专业各领域的顶尖人才?


最后有不到50%的CEO烦恼的是颠覆式创新所带来的威胁跟竞争,我要用什么策略去应对?



从这个调研大家可以看到:


CEO认为我们要迈向数字化转型,其实最困难、最关键的是在人。


新时代领导力的人才画像是什么?此前,我必须先从两个方面来分析工作的转变,以及这种转变对领导者角色有什么影响来谈起。


第一个转变是企业结构的转变,我们越来越需要从原本科层式的组织变成网络式的组织。这对领导意味着去中心化、去权威化。所以他需要的是更多的整合力、协调力和影响力来调动团队一起合作。


第二方面是我们所带领的族群的转变。随着90后、00后进入职场,他们希望的是什么?


  • 希望自己可以创造不同;

  • 希望自己的声音是可以凸显;

  • 希望自己的工作是有意义的;

  • 也期待跟领导的关系是亦师亦友。


所以,这更考验一个领导者怎么样用不同的方式去带领下属。



再加上,未来大部分的劳务性质工作会被机器人所取代。所以,我们带领的族群也会转变成为高知识分子。领导者的工作从没这么重要过,也没有这么困难过。


 整合共创与调动人心是最大的软实力


我们现在来看一下,到底对新时代的人才的定义是什么呢?这是根据DDI跟安永联合调研最新公布的新时代的领导人才的五方面能力,总共细分为13项。


我认为更重要的是整合共创及调动人心这两方面的能力。


我想跟大家讲个故事。以前有一个非常著名的指挥家,叫穆提。为什么著名呢?因为他的指挥非常有特色,是一步一步,非常用力,非常严谨的。你看他指挥的时候,你不会觉得他很享受这个音乐,倒很像在按照标准作业流程作业。



有一场演奏完之后,一个记者就问他:穆提,为什么你要用这样的方式来指挥?


他说:这是我对得起莫扎特的方式。因为我需要我的乐团很清楚地按照我的方式演奏。


一段时间过后,穆提收到了一封信,这封信是乐团共700人的联述。信的开头就跟他讲:穆提,我们希望你辞职。因为我们不想跟你工作。跟你工作,我们只是工具,没有灵魂。


让我们来反观另外一位也非常著名的指挥家,叫卡洛斯·克莱伯,他被誉为卡拉扬的第一接班人。他的指挥也非常有特色。他的特色就很像永远都喝醉酒在指挥,非常的随性。他的情绪表情总是随着音乐的情绪高低起伏。有时候,甚或他就停在那边,开始陶醉在他的音乐里面,他就不指挥了。



这一种指挥方式其实给予他的乐团非常大的发挥空间。每一个团队成员需要打开耳朵彼此聆听,彼此有很好的伙伴与合作关系,相互补位才能共创出非常优美的乐章。


大家可以想想看,在我们互联网分工细化的时代,一个领导是不是就很像一个指挥家一样,必须要让不同专业的人才充分释放它的潜力,但是你又要能够整合这些专业的人才,让他们能够共创出团队最大的绩效。这就是所谓整合共创、调动人心的能力。而我认为这样的能力,其实是在未来区分输赢最关键的软实力。


 释放所有人的潜能


在座的很多人一定会在想,刚刚讲的都是领导者需要的能力。可我不是领导者,我需要吗?未来是一个人人都需要领导力的时代,尤其当未来的团组工作越来越多的时候,任何人得有可能担任领导者。


到底有多少人具备这样的领导力呢?答案是少。根据我们最新一期全球领导力展望调研发布的结果,中国跟全球都一样的,只有不到20%的现任领导者认为他在未来所需要的这些能力上是胜任的



另外也有一个数据是,我们投注了大量的时间和金钱来发展企业内的领导者。但是他们的能力素质以每年不到5%的速度在增长,所以发展得很慢。于是,我们要怎么去解决这一个少又慢的困境?我们需要全面的释放每一个人的潜能。


你心里会想说,释放潜能跟文化有什么关系。这边我又想跟大家讲一个故事。我之前参加一个企业的年会,开始大家都闹哄哄的。但是当那个主持人一宣布,年会即将开始,全部人立马肃然没有声音。然后,一束灯光打下来,总裁就走进来了。这时候立马全部人,整齐划一地起立、鼓掌,并且口中高喊:


我爱XX公司!我爱XX总裁!


这下他应该真的很爽,我那时候心里觉得说我也好想尝一尝这种爽的滋味。但是仔细一想,这样的企业想要传递的文化是什么?就是以最大的老板为中心,所有一切都是自上而下的,你们必须要服从命令,我们是一个强调纪律的公司。


这样子的文化怎么能够让所有员工的潜能发挥呢?就像健康的土壤可以孕育出丰饶的物种,而对的企业文化也可以让你的员工的潜能得到释放,成为企业创新源源不绝的动力。


 6+1养分,塑造对的文化


在未来的时代,所谓对的文化土壤包括开放、赋能、团队共创、敏捷、创新


那我们怎么样去养成这样的土壤?我们需要很多养分。


这边要跟各位分享的是6+1的养分。



先从结构开始谈起吧!未来的结构、工作的形态会越来越变成抱团式的、网络式的。如果我们要打造一个多元、团队共创的文化,那么你要招的人就不应该关注他有没有相关经验,有几年的经验,以及他做过什么,我们要更重视多元的背景,打造一个多元的团队。


下一个养分是晋升。我们的过去,可能排资论辈。但是如果未来我们要打造开放、赋能、创新等等健康的土壤。我们的晋升体系是真的能让我们看到,优秀的人才能够晋升,能力大于排资论辈。


接下去我们看看发展这一个养分。各位不要忘记,发展最终的目的是什么?它是要改变人的行为对吧。我们刚一开始就讲企业要破土重生,最难的是什么?是人的行为的改变。所以,我们在设计整个体验、整个路径的时候,以行为改变为目的,这个是不能忘记的。


我认为绩效与奖励是打造文化也是很重要的两个养分。


先谈绩效吧。我觉得绩效制度在设计上面缺少了某一些元素,某一些精神在里面。第一,怎么让每一个员工有一定的自主性,自己想要把这个工作做好。



而且说真的,我打从心底不相信任何事情一定要被量化。很多事情,你没有办法量化。对吧?举个例子。今天你去实验创新。你看100个项目只有两个成功,其他98个都失败。那你说你要怎么用KPI衡量?


再来,我们在绩效制度的设计上,行为跟结果,现在太偏重于结果了。行为为什么重要呢?各位可以想一想,我刚刚讲的例子。100个项目只有两个成功的,难道那98个不成功的团队里面工作的人,他的绩效都是烂吗?不会吧。可是问题他没有结果衡量,你该怎么办呢?你可以衡量过程里面他的行为。他的行为有没有展现创新?他们过程里面有没有很敏捷?他们在过程中的团队合作怎么样?这些都是可以衡量的。我深信,行为是结果最重要的领先指标。


最后,绩效总是会连接到奖励的。我们以往的奖励比较偏个人英雄主义。谁成本节省最多,业绩做好了,我们就发奖金,就分红。但是就像刚刚讲的,如果未来我们要的是更多的团队合作,那么你的奖励制度里面就必须要破除个人英雄主义。你得有适度的团队奖励,来鼓励你想要的团队氛围。



这6个养分是从制度面着手。最后一个加1的养分,也是最重要的养分,叫做领导者的以身作则。只有企业的文化像瀑布一样自上而下,员工的潜能才可能像温泉一样自下而上释放。


如果领导者能够做到我刚刚讲的整合共创,做到赋能,做到同理,调动人心,那么他绝对可以孕育出很健康的土壤,释放所有员工的潜能。


最后,我想要跟大家分享一句话,是我感悟非常深刻,也是我多年引以为戒的一句话:没落的企业,通常都是管理过度,领导不足。





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你认为管理者应具备哪些能力或特征?



编辑丨Liz

文字丨汉岚

校对丨其奇、LUSEN


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